Un puente nunca se diseña únicamente para el peso que soporta hoy. Los ingenieros tienen en cuenta el tráfico futuro que no ha soportado, las inclemencias del tiempo que no ha soportado, los materiales que se debilitarán con el tiempo y los momentos excepcionales en que se producen varias presiones simultáneamente. Se espera que el puente resista condiciones que superan su carga de trabajo habitual, por lo que se incorpora capacidad adicional mucho antes de que sea necesaria.
Los seres humanos rara vez se enfrentan a sí mismos con la misma previsión.
Un ejecutivo puede sentirse lo suficientemente fuerte para la empresa que dirige hoy. Puede manejar los viajes, las largas jornadas, las presiones y las expectativas, y aun así tomar decisiones claras cuando las cosas se ponen difíciles. Su estado físico actual parece capaz de soportar su nivel actual de ambición.
Sin embargo, la carga de trabajo actual no refleja completamente lo que eventualmente se les pedirá que asuman.
El éxito eleva el costo fisiológico para los ejecutivos.
El liderazgo ejecutivo brinda una inmensa satisfacción personal, permitiendo influir profundamente en miles de personas. Al mismo tiempo, conlleva una presión considerable, ya que las expectativas aumentan con cada éxito y las responsabilidades que conlleva.
Un director ejecutivo que lidera y completa una operación de adquisición por valor de quinientos millones de dólares se incorpora a una estructura diferente a la que gestionaba seis meses antes.
Ahora, más capital pasa por sus decisiones y más personas dependen de su criterio. Un error que antes afectaba a un puñado de clientes ahora repercute en los accionistas, los empleados y sus familias, los mercados y el público en general, que suele ser el menos indulgente.
Incluso los mejores directores ejecutivos y altos ejecutivos experimentan el desgaste psicosomático del liderazgo . A medida que la empresa crece, también debe hacerlo el líder que la dirige. Los ejecutivos deberían detenerse a evaluar si su capacidad de reserva se ajusta a sus crecientes responsabilidades.
Sus horarios de sueño, hábitos de entrenamiento y rutinas de recuperación: muchos de ellos todavía están diseñados para una versión anterior y más pequeña de la empresa (y de ellos mismos).
La salud es una forma de gestión de riesgos para los ejecutivos.
El dicho popular afirma que a mayor riesgo, mayor recompensa. Todas las empresas lo entienden, y se enfrentan a peligros, incertidumbres y riesgos calculados para obtener grandes beneficios. Operan bajo este principio, identificando posibles obstáculos y planificando cómo afrontarlos. En esencia, se trata de jugar con las probabilidades.
Sin embargo, cuando se trata de su propia biología, los ejecutivos rara vez aplican la misma mentalidad, a pesar de que estos riesgos son igual de reales y, en algunos casos, incluso más predecibles.
Para los ejecutivos, la salud es más que un hábito o una obligación personal. Se convierte en una categoría de riesgo empresarial, al igual que los demás temas que ya figuran en la agenda del consejo de administración. A continuación, se presentan cuatro categorías que engloban los principales riesgos a los que se enfrentan los ejecutivos.
1. El riesgo ejecutivo de la inevitabilidad
El envejecimiento, la recuperación más lenta, las fluctuaciones hormonales y la pérdida gradual de masa muscular y densidad ósea son procesos que ocurren de forma natural a menos que se intervenga. Los líderes pueden prolongar su capacidad para un liderazgo más eficaz centrándose en su fortaleza, capacidad aeróbica, salud metabólica y bienestar emocional.
2. El riesgo de imprevisibilidad para los ejecutivos
Ya sea enfermedad, lesión, una emergencia familiar inesperada, un shock económico, una demanda o una crisis de liderazgo repentina, ningún ejecutivo puede saber qué ocurrirá primero ni cuándo. Sin embargo, lo que sí pueden controlar es su estado físico y biológico cuando llegue ese momento.
3. El riesgo ejecutivo de la autocreación
Este tipo de riesgo se genera intencionadamente como consecuencia del éxito. Una empresa más grande, más empleados, más viajes, mayor visibilidad y apuestas cada vez más altas: todo ello es prueba de progreso, y todo ello aumenta el coste fisiológico (y psicológico).
El ejecutivo capaz de construir la siguiente versión de la empresa necesita mucha más capacidad que el que construyó la etapa actual, lo que convierte su preparación física en parte del proceso de escalabilidad.
4. El riesgo de acumulación para los ejecutivos
Algunas amenazas son evidentes y notorias; otras, sutiles y silenciosas. Este tipo de riesgo es especialmente insidioso, oculto tras años de sueño deficiente, estrés crónico no controlado y una recuperación inadecuada. Los ejecutivos pueden confundir la ausencia de consecuencias evidentes con la eficacia de su sistema, cuando, en realidad, el rendimiento actual suele estar condicionado al declive futuro.
Los ejecutivos crean reservas antes de que llegue la crisis.
Cada uno de los cuatro riesgos mencionados anteriormente se resuelve de la misma manera que un ingeniero resuelve un futuro incierto: incorporando la capacidad necesaria antes de que la carga la requiera.
El entrenamiento de fuerza proporciona a los ejecutivos un mayor margen físico, protegiéndolos del desgaste propio de un puesto de liderazgo de alto nivel. El acondicionamiento aeróbico fortalece el sistema cardiovascular , mejorando sus capacidades cognitivas y su resistencia.
Un sueño reparador y de calidad protege el juicio, el temperamento y la regulación emocional de un líder. Las rutinas estables y comprometidas reducen la fatiga por la toma de decisiones cuando surge lo inevitable e inesperado, preservando así la capacidad para tomar las decisiones que realmente
Nada de esto requiere una reforma radical. La solución comienza por tratar estos insumos como infraestructura esencial, en lugar de hábitos opcionales que se abordan solo cuando el tiempo lo permite.
Un puente nunca se refuerza una vez que empieza a agrietarse. El refuerzo se realiza años antes de que aparezca cualquier grieta, cuando la estructura aún parece capaz de soportar su carga actual. Los ejecutivos se enfrentan a la misma disyuntiva. Quienes acumulan reservas hoy son los que siguen pensando y actuando de forma óptima cuando llegan las cargas más pesadas.